El taylorismo y la visión de la organización
Fuente: Carlos Dávila L.
De Guevara. Teorías organizacionales y administración.
Enfoque crítico. McGraw Hill, Bogotá, Colombia.
2ª. Edición, 2001 p. 98.
Sin embargo, las realidades impuestas por la Nueva Economía, desde el punto
de vista empresarial, han impactado la forma como se estructuran las empresas.
En efecto, "el ambiente
de trabajo en las organizaciones se asemeja más al que reina en un laboratorio
de investigación, en una oficina
de proyecto
o, según Peter Druker en un equipo de fútbol"
nos advierte Eitel Lauria, y prosigue su
argumentación constatando que:
"se esfuma el jefe tradicional autoritario reemplazado por el líder
con conocimiento y capacidad para movilizar las energías humanas. Desaparecen
las jerarquías intermedias y se constituye un equipo de profesionales y
trabajadores capacitados y especializados, responsables en plenitud por las funciones
que cumplen".
Esta nueva forma de concebir las modalidades organizativas de la
empresa, tiene mucho que ver con el impacto que las tecnologías de información
están teniendo en la manera de hacer el trabajo. Los enfoques de
reingeniería, además, han puesto en evidencia que, con la nueva tecnología, ya
no es necesario fraccionar una misma actividad en diversas tareas secuénciales
y asignárselas a personas diferentes, e incluso, a departamentos diferentes
dentro de la
organización. Lauría ilustra esta nueva realidad con un ejemplo
altamente iluminador:
"un ejemplo típico es el oficinista sentado frente a una PC y
vinculado mediante una red
a un sin número de bases de
datos y de impresoras.
En ese ambiente el agente puede realizar en forma inmediata todos los pasos de
una operación dada, tal como la gestión
de una orden de compra o de una póliza de seguros.
Se desvanece así la división tayloriana del trabajo en múltiples tareas
elementales, con múltiples empleados. En otros términos, pierde vigencia un
fundamental concepto
del Taylorismo: la suma de las optimizaciones parciales resulta en la
optimización del todo. “
La Economía Digital ha echado por tierra la tradicional fórmula de la
división del trabajo, es decir, que todas las actividades básicas de una
empresa deben estar sectorializadas por funciones (estructura funcional), y las
personas que están en un sector o función de la empresa son básicamente
técnicos, expertos funcionales, muchos de ellos de altísima preparación, pero
que no son por naturaleza intercambiables, y pertenecen, en consecuencia, de
por vida laboral,
a ese sector o función de la empresa, salvo eventuales pasantías
o asignaciones temporales en otros departamentos o funciones. Fruto innegable
de esta visión taylorysta de la empresa, en la que la jerarquía, los tramos de
control y, en especial, la división del trabajo juegan un papel importante, lo
constituye la puesta en operación de las llamadas líneas de montaje o de
ensamblaje, diseñadas e implantadas por dos pioneros del automóvil: Henry Ford
y Alfred Sloan. Así,
"Ford dividió el montaje de los coches en una serie de tareas
sencillas. En vez del sistema que obligaba a cada obrero a pasar de un punto de
montaje a otro realizando tareas simples y repetitivas. Ford inventó la línea
de montaje móvil en la que el trabajo se desplazaba hasta el obrero. Antes de
la aparición de la línea de montaje, los automóviles eran fabricados por grupos
de trabajadores que realizaban en conjunto todos los aspectos del montaje de
las máquinas.
Con el plan de Ford, a cada uno se le asignaba una tarea específica de la
línea. . . El resultado fue el aumento de la productividad y la disminución de
los costos por unidad".
- B. Nuevos énfasis organizacionales
La Economía Digital, o mejor dicho, las empresas de alta tecnología y
algunas de las tradicionales, han desechado esta visión del trabajo de
comienzos del siglo XX y han puesto el énfasis en cuatro aspectos fundamentales
en materia organizacional:
a. La promoción
y puesta en marcha de equipos multifuncionales que integran conjuntos diferentes de capacidades y competencias. De
esta forma, se ponen a trabajar en equipo a diversos especialistas que
conforman pequeños grupos de trabajo que tienen a su cargo tareas y funciones
especiales. Se reconoce que el trabajo en equipos multifuncionales genera
mayores sinergias, permite ahorrar costos, introducir puntos de vista técnicos
diferentes que potencian la innovación y permiten una mejor satisfacción del
cliente. Muchas empresas han adoptado este enfoque de equipos multifuncionales
o multidisciplinarios haciendo evidente y constatable que el factor de
producción no es el trabajo individual, sino la competencia compartida, el
conocimiento individual y colectivo, es decir, las comunidades de conocimiento
puestas al servicio de la producción. Katzembaarch y Smith sostienen, sin
embargo que:
"esto no tiene nada de nuevo. Los generales de la antigüedad
comprendían las ventajas de los equipos tan bien como los dirigentes
empresariales modernos. Lo que les da tanta importancia ahora - y la razón de
que los altos dirigentes deban prestarle atención urgente – no es su novedad,
sino la relación comprobada que existe entre los equipos, los cambios de
conducta individual y el rendimiento elevado".
b. La organización horizontal implica la eliminación
de la estructura jerárquica clásica tradicional constituida por tramos de
control, concebidos en función del número óptimo de empleados a supervisar y en
forma de escalera piramidal supervisora. Estos planteamientos sostenidos por
Fayol, Taylor y, en especial, por Max Weber
se basaban en la concepción de que el trabajo se divide en funciones y luego en
departamentos y tareas. La cadena de mando va desde arriba hacia abajo a lo
largo de la escala funcional.
Recordemos que Max Weber, en concreto,
proponía lo siguiente:
– Una bien definida línea jerárquica de autoridad que se traduce
en la necesidad de que las organizaciones cuenten con una línea de mando clara,
así como con una correlación entre los rangos o grados de la organización y el
nivel de autoridad
que poseen.
– División y especialización del trabajo, lo que conlleva a la
neta identificación de áreas de trabajo, a fin de permitir la asignación de
personal de acuerdo con sus competencias. Según Weber, esta área específica de
competencia implica: a) una esfera de obligaciones
para realizar funciones dentro de la división del trabajo, b) proveer al
titular del cargo de la autoridad necesaria, y c) que los supervisores tengan
el necesario poder para sancionar a sus subordinados.
– Una organización continúa de funciones ligadas por reglas
claramente establecidas, a fin de permitir el conocimiento de deberes y
atribuciones, propiciando la estandarización y la igualdad dentro de las
organizaciones. Estas reglas, al igual que los actos administrativos y las
decisiones de la empresa, deben siempre ser formuladas por escrito.
– Los miembros del cuerpo administrativo deben estar totalmente
separados de la de los medios de producción, este precepto fue el que dio
pie a la denominada burocracia,
es decir, al conjunto de personas que gerencian y administran una empresa a
nombre de otras, de sus accionistas o propietarios.
De acuerdo con otros elementos desarrollados por los seguidores del
modelo burocrático iniciado por Weber, la burocracia presenta, en su conjunto,
las características que se resumen en el siguiente cuadro.
CARACTERÍSTICAS
DE LA BUROCRACIA
Haciendo click en el siguiente enlace: http://www.slideshare.net/edgariera/evolucin-contextualizada-de-la-gerencia-4739274 puede ver la evolución contextualizada de la Gerencia
Las empresas de la Nueva Economía han ido progresivamente dejando de
lado esta concepción piramidal de la estructura, la han ido achatando y
flexibilizando, con la finalidad de que la misma responda, con mayor rapidez, a
las cambiantes estrategias que las empresas ponen en práctica con la finalidad
de innovar y competir en mercados cada vez más complejos.
Frank Ostroff y Douglas Smith sostienen que:
"en esta forma alternativa de organización, el trabajo se
estructura principalmente de acuerdo con una pequeña cantidad de procesos
comerciales o flujos de trabajo, que relacionan las actividades de los
empleados con las necesidades y las capacidades de los proveedores y de los
clientes de una manera que mejora el rendimiento de los tres. El trabajo y la
gestión del trabajo se realizan más bien por equipos que por individuos, y
estos equipos asumen verdaderas responsabilidades de gestión. De hecho, la
organización horizontal, aunque todavía jerárquica de los equipos, reemplaza a
las jerarquías verticales más marcadas de la organización funcional
tradicional. Al mismo tiempo, los aspectos de la gestión consistentes en la evaluación,
la toma de decisiones y la asignación de recursos cambian, y se centran en la
mejora continua. Esto significa que la información y el entrenamiento
se ofrecen en el momento según el método
del justo a tiempo, según las "necesidades de conocimiento". Los
currículos profesionales se adaptan a los flujos laborales; las promociones son
para los capaces de realizar múltiples trabajos, de trabajar en grupo y de
aprender continuamente. Los premios recaen tanto sobre el desarrollo de las
competencias individuales como sobre el rendimiento grupal".
c. La reingeniería permanente
La reingeniería, como su nombre lo indica, implica una revisión a fondo
de la organización, un rediseño, un repensar la empresa con la finalidad de
promover y adoptar cambios radicales en los que el cliente y la competencia son
los detonantes fundamentales del proceso. La reingeniería se asume así como un
proceso continuo, dirigido a recomenzar e inventar una manera mucho más
eficiente de hacer las cosas en la empresa.
Michael Hammer y James Champy definen a la reingeniería como "la
revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para obtener mejoras
espectaculares en los indicadores
críticos de rendimiento: costos, calidad, servicio y rapidez". Para estos
autores, los términos: fundamental, radical, espectacular, denotan
perfectamente la intensidad y la drasticidad de los cambios que deben
promoverse con la finalidad de satisfacer plenamente a los clientes y obtener
ventajas sustanciales frente a los competidores.
La reingeniería es una especie de ontología
de la organización que subraya el qué en vez del cómo, y busca esa explicación
sustancial de manera profunda, raizal, a fin de que los cambios que se
produzcan sean ciertamente radicales y espectaculares. A los fines de
diagnosticar la realidad de la organización, la reingeniería, al igual que los
enfoques de calidad total, pone el énfasis en los procesos, constatando, muchas
veces, la poco eficiente relación entre procesos fragmentados, inconexos e
incompletos realizados dentro de estructuras
especializadas con tendencia a la autosuficiencia, lo cual produce lo que los
autores citados denominan deseconomías de escala.
Una empresa sometida a un profundo y legítimo proceso de reingeniería
llega a conclusiones radicales, a constataciones que constituyen verdaderas
rupturas con el esquema tradicional de hacer las cosas. De esta forma, Hammer y
Champy concluyen que luego de una reingeniería: varios oficios pueden
combinarse en uno solo; el trabajo se realiza donde más convenga al proceso
independientemente de la estructura que antes lo tutelaba; los procesos se
ajustan a la naturalidad de la acción
de la empresa; los trabajadores participan ampliamente en las decisiones; los
procesos pueden adaptarse a necesidades diversas y cambiantes impuestas por los
competidores o por los clientes; no hay un esquema único de operación: la centralización
y la descentralización
pueden convivir dentro del mismo proceso. Sin embargo, otros estudiosos señalan
las razones por las cuales la aplicación de la reingeniería ha fracasado en
ocasiones; a saber:
- Confundir la reingeniería con la mejora de procesos. Los cambios incrementales son más fáciles y tienen menos riesgo, pero no son reingeniería.
- No concentrarse en los procesos.
- No mantener la coherencia del sistema de negocio. Los cambios en los procesos requieren cambios en la estructura y en los sistemas administrativos para mantener la coherencia.
- Pararse al obtener los primeros resultados o abandonar el esfuerzo antes de culminarlo.
- Limitar el alcance del esfuerzo de reingeniería necesario, o asignar recursos insuficientes para alcanzar los objetivos marcados.
- No tener en cuenta la cultura de la empresa y la motivación de los empleados, o no afrontar adecuadamente los problemas de reubicación y exceso de personal que plantea la reingeniería.
- Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba. Los procesos cruzan las fronteras de la organización, por tanto, los gerentes de nivel intermedio no tienen autoridad suficiente para empujar el proceso de cambio.
- Provocar el caos afrontando un excesivo número de proyectos simultáneamente.
- Prolongar demasiado el esfuerzo inicial. La reingeniería produce tensiones y, por tanto, es necesario que haya visibilidad en los resultados lo antes posible. Habitualmente, se considera que los primeros procesos rediseñados deben estar operativos antes de un año.
d. Las comunidades de electro-negocios
Finalmente, dentro de la Nueva Economía, y más propiamente dentro de la
Economía digital, se registra la aparición de las llamadas comunidades de
electro-negocios (CEN), según Don Tapscott:
"estas nuevas formas organizacionales están compuestas por redes de proveedores,
distribuidores, consignatarios comerciales y clientes que llevan a cabo
importantes comunicaciones
y transacciones comerciales a través de la Internet y otros medios
electrónicos. Permiten la creación y marketing de un nuevo valor único para los
clientes que les permite reducir el tiempo drásticamente, compartir el dinero
y reducir los costos"
Las comunidades de electro-negocios son, en opinión de autores como
James Moore y el mismo Tapscott, el resultado de concebir a la comunidad de
negocios como un ecosistema
que, en los actuales momentos y por efecto de los avances en materia de
información y comunicación, desarrolla capacidades paralelas alrededor de una
nueva creación:
"trabajan de manera productiva para apuntalar de manera cooperativa
y competitiva nuevos productos, satisfacer las necesidades del cliente y
finalmente incorporar la siguiente rueda de innovaciones"
Si este ecosistema se combina con la economía en red, el resultado, en
palabras de Tapscott, no puede ser que otro que las comunidades de electro-negocios:
las CEN, una de las formas organizacionales de la Economía Digital. Tapscott
sostiene que:
"Las CEN están transformando las reglas de la competencia, inventan
nuevas propuestas de valor y llevan a la gente y a los recursos a niveles de
rendimiento sin precedentes. Las CEN ya comenzaron a desplazar a las firmas
tradicionales en sectores tan disímiles como el de los servicios financieros o
la manufactura".
e. Las empresas temporarias en red
La Economía Digital ha transformado también la visión según la cual las
empresas nacen, crecen y se desarrollan para no morir, es decir, pretenden ser
eternas en el tiempo y de ser posible infinitas en el espacio. Sin embargo,
actualmente se constata la existencia de empresas que tienen como vocación
dejar de ser en un tiempo determinado: son las llamadas empresas temporarias
o de vida limitada.
De acuerdo con la opinión de algunos de los estudiosos de los efectos de
la Economía Digital sobre la empresa contemporánea, como Malone y Lanbacher, es
posible que:
"En el futuro, a medida que las tecnologías de comunicación avancen
y las redes se hagan más eficientes, el cambio hacia los trabajadores
electro-autónomos promete acelerarse. En caso de que eso efectivamente ocurra,
es probable que la organización no adquiera la forma de una organización
estable y permanente sino más bien de una red elástica que podrá a veces
existir no más de un día o dos. Toda vez que se de un proyecto, se trasmitirán
pedidos de propuestas o se enviarán avisos electrónicos, los que serán
respondidos a medida que se hagan necesarios sus conocimientos individuales.
Una vez que el proyecto se concrete, la red se desbandará".
Esta forma organizativa se conoce también como de redes que
sustituyen las estructuras rígidas, formales y jerárquicas de las
organizaciones tradicionales por una nueva manera de intercomunicarse dentro y
hacia fuera de la empresa. En un artículo publicado en la Harvard Business
Review de septiembre-octubre de 1997, Philip B. Evans y Thomas Wurster,
sostienen que la información es básica para cualquier tipo de empresa y es el
pegamento, la argamasa que mantiene unida la estructura de la organización y
alimenta la cadena de valor. De esta forma, sostener que "la información
no sólo define y constriñe la relación entre los distintos participantes de una
cadena de valor, sino que en muchas actividades también conforma la base de la
ventaja competitiva, aun cuando el costo
de esa información fuera trivial y el producto o servicio fuera básicamente
físico". En este orden de ideas, los autores proponen la noción de hiperjerarquía,
según ellos, ésta desafía a todas las jerarquías tradicionales (de poder y
decisoria), porque está sustentada en la realidad de que todos los que
participan en la dinámica de la empresa se comunican entre sí sobre la base de
estándares compartidos .Gráficamente esta hiperjerarquía puede ser ilustrada de
la siguiente forma:
Malone y Lanbacher, por su parte, nos informan que de acuerdo con las
prognosis y estudios llevados a cabo por un grupo de profesores del Instituto
Tecnológico de Massachussets (M.I.T.) está claro y es evidente que: "El pasaje a una economía de trabajadores
electro-autónomos traería aparejados cambios fundamentales en prácticamente
cada una de las funciones gerenciales, no sólo en el diseño de los productos.
Las cadenas de oferta pasarían a ser estructuras específicas, articuladas para
ajustarse a las necesidades de un proyecto y desarticuladas al concluir el
proyecto. La capacidad de manufactura se compraría y vendería en un mercado
abierto y distintos establecimientos industriales, independientes y
especializados, se ocuparían de pedidos de pequeña monta provenientes de
diversos corredores, tiendas de diseño e incluso consumidores. El marketing
estaría a cargo, en muchos casos, de los corredores, en otros, de pequeñas compañías
que garantizarían con sus propias marcas la calidad de la mercadería vendida
con su intermediación. Y aún en otros casos, la habilidad de los consumidores
para compartir información sobre distintos productos en la Internet, haría del
marketing algo obsoleto; los consumidores simplemente se limitarían a revolotear
por las distintas ofertas. El financiamiento
ya no provendría básicamente de las ganancias retenidas y de los grandes
mercados de capitales para comenzar a provenir de los capitalistas de riesgos
y de los particulares interesados. Los pequeños inversores podrían negociar sus
acciones en empresas fundadas en proyectos específicos a través de la
Internet".
